目的
戦略の種類、立案の考え方を学びたい、今の事業に活かしたい
⚫️ サファリツアーの狙いと構成
効果的な戦略は、計画的であり、それだけでなく創発的である
実際何がおきるかわからないし、計画通り行くことは少ない
実行されながら決定されるのもまた戦略
戦略の5つのP
PLAN プラン
Pattern パターン
Positionポジション
Perspectiveパースペクティブ理念
Ployプロイ 策略
戦略とは馬に目隠しをして走らせようとすること 一目散に走れるが、不確定要素が多く危ないとも言える
4ポジショニングスクール
水牛、ポーター
複雑怪奇な戦略という概念をジェネリックにしたのは多大な貢献
5フォースなど
また、分析や計算に基づく論理の展開は分かりやすい
ただ、それは市場が安定している、また大企業前提の話であって、規範的すぎる傾向がある
創造性や工夫といったソフト面はバッサリとカットしている
ホンダがアメリカのバイク市場に参入した時BCGは負け犬に分類、しかし一般市民向けの小型バイクが新市場を作り大ヒット
皮肉にも数年後BCGはホンダを模範的なポジショニングと称賛
おまけ話
ホンダが自動車市場に参入するべきかルメルト教授出題、参入すべきでは無いが答え、市場の飽和や敵が強い、経験や流通網も無し
しかし、8年後奥さんがホンダ車乗り回してたww
ポーターは日本企業が戦略がないと批判、なのに好業績なのだから、そもそもポーターの言う戦略は必要ないのでは？
たしかに戦略の分析は必要だが、それ自体は戦略では無い
言い換えれば過去の体系化
しかし、ナポレオンの有名な戦いは確立されていたパターンを破ることによって勝利している
戦略を創作することがカギになる
戦略作成は本来豊かで乱雑なプロセス、創造性や洞察力も必要
単体で活かすのでは無く、他のスクールの考え方とどう結びつけるのが良いかを考えるのが最重要である
5アントレプレナースクール
企業家精神とプランニング
コンパックのピーター・ザッカーキー
「仕事が来ると、われわれはそれに反応する。まったくビジネスプランなどなかった」
ビジョナリーリーダーを特徴づけるのは、言葉を、メタファーのようなシンボリックな形で用いることができる深遠な能力である。
リーダーの言葉の裏にある真摯な気持ちこそが、リーダーシップにビジョンを与え、だからこそリーダーシップは形式化できないものとなるのである。
強みと弱み
スーパー経営のスタインバーグ、彼は赤字店を大胆に業態転換、その後爆発的に急成長。
彼は実務家で全てをしっていたので、市場アナリストや遠隔地にある本社の上司を説得しなくて良い。つまり、早く集中的に行動できる。
しかし、スタインバーグの死後、3人の娘が引き継いで金融機関に売却、倒産した。
企業家的精神はニッチ戦略を取ろうとする傾向がある。手強い強豪の攻撃を避けようとする為。
デメリットとして、幹部が育たない。なんでもカリスマ経営者の事を聞くようになってしまい、自分で考えなくなる。また、判断しなくなるので、経営的な経験も積めなくなる。
また、カリスマ経営者も絶対では無い。細事に時間を取られる、病気になるなどで経営がぐらつく時も。
解決策としては、時間を正確に告げる人になるのでは無く、時計を作る会社になれば良い。
ビジョナリーカンパニーを作ること。会社そのものに価値が生まれる。
色々デメリットはあるが、アントレプレナーシップは間違いなく、創業時に力を発揮する。
経営フェーズに適した使い方が出来れば良いだろう。
7ラーニングスクール
コンサルタントと実行者の対立、本質は戦略策定と実行を切り離すこと自体にある
戦略はどこから策定されるのか、それは開発研究者からかも知れないし、販売員からかも知れない。組織の誰もが戦略家になりうる。
①創発的学習（ミンツバーグ要約）
戦略が自然発生的で草の根的、新たな戦略が生まれやすい
②計画的コントロール（ポーターなど）
戦略立案はCEOでデータに基づき管理、決定したら実行
①②のどちらが重要か、ではなく組み合わせることが必要
学習、計画立案が終わってから着手しなくてはならない？そうではなく、行動しながら学習する。多角化もまずはやってみて、うまく行ったものは継続する。
イギリス政府からの依頼、ホンダのアメリカ市場の成功
BCGの報告書は、日本人が優秀、計画的にセグメント攻略、得意のスケールメリットを活かした大量生産が功を奏したといった”上品”なもの
ミンツバーグは噛み付く笑
→実際ホンダマネージャーの話は、まず大型バイクで失敗、市場攻略も進まず故障多発、長距離運転に耐えられない。苦肉の策で50cc売り始めたら大ヒット
日本人が優秀だったという言葉で逃げるな、背景を学習しようとしなかった我々が愚かだったということと弁
キヤノンは光学技術に長けていて、カメラ、コピー機、半導体製造装置などがある。優れているのはその製品ではなく、製品を作り出すことが出来たユニークな能力
まとめとしては、何をするべきかでは無く、どう対応するか。
外部の力に対して、受動的だが組織は学習して、創造する。
アメリカバイク市場のホンダの例。偶然でもめちゃくちゃでも、頼れるのは自発的行動主義ということ。
9 カルチャースクール
⚫️自動車製造
ヨーロッパ人
カルチャーとして長年の職人技能の継承がある
アメリカ人
技能が無いので製品標準化、大量生産
日本人
より自分達に合った製造方法を確立
カルチャーはそもそも効果を発揮しているかが、定量的に判断出来ない。トヨタウェイとか、そう言った企業理念のようなものがあるが、不要では無いし、かと言って戦略的価値がどのくらいかを計りにくい。
また、マネッジするのも難しい。
企業としては、戦略を補完すると言った位置付けで運用した方が無難かもしれない。
つまり、必要ということ。
1 デザインスクール
swot分析が代表的
メリットは省くが、批判されるのも定番。
簡単な批判として、考えてから行動に移すのが正義なのか？
もし、現場を知らないMBAが戦略立案してしまったら？
戦場が変化したら？
必要なのは才気ある経営陣では無く、現場を知った思慮深い経営陣である。そのような経営陣がデザインするのが前提。
2 プランニングスクール
早い話が、戦略を計画に落とし込むこと。中期経営計画とか。
ただ、この計画の本質はプランニングでは無く、コントロールである。言い方は悪いが、数字のゲームになりがち。
戦略が実現されて業績が上がらないこともあれば、戦略が実行されなくて業績が上がることもある。
ただ反面、前もってプランニングしておかないと予算など実行出来ないことが沢山ある。
なので、戦略計画では無く、戦略プログラミングと呼ぶべき。
計画が戦略を生むわけでは無い。
もし出来るのであれば、左利きと右利きのプランナーに分けるべき。
・左利き 創造的な戦略思考を尊重
・右利き 戦略分析、戦略プログラミングを尊重
→組織が不安定、予測不可能な事態になったら左利きに任せる
8 パワースクール
自分が生み出す戦略と違い、他の力を利用するという話。
M&A、アライアンス、ネットワークなど。
ただ、現状の経営とはかけ離れた話なので、得られるものは少なかった。
6 コグニティブスクール
戦略形成において、経営者の心の内、心理、考え方にフォーカス。
個人的な感覚として、経営者の内面、性格は千差万別。
初代、二代目経営者でも違うし、業種でも違う。
これを全て網羅するのは紙面が足りないだろう。
あくまで、フレームワークの紹介と見るのをお勧めする。
10 エンバイロメントスクール
戦略形成は周りの環境が左右するという理論。分からなくは無いが、抽象的な内容が多い。
活用は難しいので、概念だけ知るのがいいだろう。
12コンフィギュレーションスクール
この章は、平たく言うと安定していた組織か、どのように変化に対応していくか、そして戦略変化を許容していくかである。
トップダウン型の理想は、本の中の下記文書がしっくり来る。
最高経営責任者が事業売却や幹部の更迭を素早く行い、初動の戦略的行動を素早くとる。
次に人々のハートをつかむことが重要。良い意味で感情変化を生み出して、微妙な変化を可能にする。つまり、細かい差異の微調整が行われる契機となる。
それをして初めて、各階層での創発的活動が発生して、放任することが可能となる。
ちなみに、高市首相が誕生したが、これと似ている。
緊縮財政の方向転換、税調インナー宮澤更迭など矢継ぎ早に実施、アメリカや韓国などの友好外交ムード演出。これを就任から10日足らずで行った。また、年内ガソリン暫定税率廃止でハートを掴む。日本が明るくなり変化の兆しが見えて来た（20251101現在）。
ちなみにボトムアップ型は、多くの場合現場から起きる。計画というよりは、むしろ学習プロセスに近い。
「なぜ変革プログラムが変化を起こさないのか」という論文があるらしいwww
つまり、どっかのコンサルから経営層が受けた押しつけの変革プログラムは、機能しないケースが多いという裏返しなのだろう。
宗教から見る組織作りのヒント
→共通点は長期に渡り変化に耐え忍んで来て現在も存在している
・エングレービング（飛び領土化）
カトリック教会、バチカン市国、イタリア政府の権限及ばない、変革による独立性の確保
早い話、社内企業の会社との付き合い方
トップマネジメントからの「ツッコミ」「寛容」が重要。無くなると飛び領土がサボる
・クローニング（複製化）
プロテスタント教会、多宗派化認める
早い話、空手の流派
伝統空手、極真空手、沖縄空手、新空手など。
多くの流派があるが、みんな空手の継承者である。
存続の鍵は緩く繋がること。
世界空手運動、研修会のような緩く繋がる仕組み。
・アップルーティング（隔絶化）
インド初期の仏教、世捨て人奨励、カリスマ性の「維持」を重視
早い話、参勤交代。江戸幕府の権威の維持。
この章の結びの言葉は下記である。
「単純なものを追求しろ。しかし、それを疑え！」
本書の最後に、下記のくだりがある。
重要なのはある特定の章ではなく、分類はあくまで基礎単位として、シチューの材料として存在すべきなのである。
そして、この10カテゴリーが折衷的になり、無秩序になった状態を歓迎したい。1970年代のプランニング表に書き込むことだけが、本当の戦略と言えるだろうか？
まとめ
場面場面で使い分けていくこと、また各章の複雑さを実践によってさらに微妙なニュアンスにしていくことが、真の戦略追求になるのでは無いか。